I januari 2026 faciliterade jag ett tvådagars designlabb på Domstolsverket med en tvärfunktionell grupp från olika delar av organisationen. Uppdraget var enkelt formulerat på papper: använd Design Thinking för att utforska hur domstolarna bättre kan ta tillvara digitaliseringens möjligheter. I praktiken innebar det att coacha ett rum fullt av människor som var vana att hoppa direkt till lösningar — genom en strukturerad process som medvetet höll lösningarna utanför bordet under större delen av dag ett.
Coachutmaningen
Det svåraste med att facilitera Design Thinking i en traditionell offentlig organisation är inte metodiken — det är kulturen.
Deltagare anländer med lösningar redan formulerade. De har funderat på “problemet” i månader och workshopen känns som tillfället att äntligen presentera sitt förslag. När man ber dem tillbringa den första halvan av dag ett med att skriva ner problem utan att föreslå några lösningar, är motståndet omedelbart och ofta förklädda till hjälpsamhet.
Min metod var att göra begränsningen explicit och återkommande:
“Vi löser ingenting idag. Om en lösning dyker upp, skriv den på ett separat papper. Vi återkommer till den.”
Upprepat tillräckligt många gånger blir den frasen ett gemensamt språk. Vid halvtid på eftermiddagen använde gruppmedlemmarna den på varandra.
Strukturen
Labbet följde tre faser över två dagar.
Fas 1 — Upptäck (dag ett)
Individuell probleminsamling med en strukturerad mall: situation, friktion, konsekvens och nuvarande workaround. Workaround-fältet var det mest avslöjande — det tvingade deltagarna att vara ärliga om hur de faktiskt hanterade situationen, inte hur processen var tänkt att fungera.
Efter individuell insamling delades problemen ett i taget. Regeln: enbart förtydligande frågor. Ingen värdering, inga “men egentligen”, inga “vi har ju redan ett projekt för det”. Det var den svåraste regeln att upprätthålla — och den mest värdefulla.
Problem klustrades sedan på en gemensam vägg, grupperade efter tema och frekvens. Gruppen döpte klustren själva.
Fas 2 — Sammanställ (slutet av dag ett, morgonen av dag två)
Från femton-plus identifierade problem konvergerade gruppen kring tre områden. Ett parkerades tidigt — det var sannolikt på väg att hanteras inom befintliga initiativ. Ett noterades men deprioriterades. Ett tredje blev fokus: schemaläggning och bemanningssamordning inom domstolarna.
En skärpningsövning resulterade i en precis problemformulering enligt mallen När [situation], uppstår [friktion], vilket leder till [konsekvens], och idag hanteras detta genom [workaround]. Precisionen spelade roll — gruppen som skulle bygga en lösning i fas tre behövde veta exakt vad de byggde mot.
Fas 3 — Bygg (dag två)
Individuell idégenerering (kvantitet före kvalitet), delning och klustring i grupp, sedan prioritering med ramverket How / Now / Wow / Ciao. Gruppen valde ett koncept och byggde en prototyp: ett samlat bemannings- och schemaläggningsstöd som skulle ge samordnare en gemensam, realtidsbaserad bild av vem som behövs, var och när.
Sessionen avslutades med en kort pitch i galleriformat — problem, förslag, förväntad effekt, föreslagna nästa steg — strukturerat för att skapa ett beslutsbart underlag snarare än ett säljsamtal.
Vad som fungerade
Starta med workarounds, inte problem. Att fråga “vad gör du när det här havererar?” gav mer ärligt och konkret material än “vilka problem har du?” Människor känner sina workarounds väl. De har kört dem i år.
Coachfraserna. Att ha ett set korta, upprepningsbara fraser — “vi samlar problem, inte lösningar”, “bygg vidare på det”, “vad skulle göra det ännu mer extremt?” — minskade den kognitiva belastningen av faciliteringen och gav mig verktyg för att omdirigera utan konfrontation.
How / Now / Wow / Ciao-matrisen. Att ge gruppen ett explicit ramverk för att utvärdera idéer förhindrade det vanliga sammanbrottet mot “säkraste och mest uppenbara”. Wow-kvadranten gav tillåtelse att vara ambitiös.
Att avsluta med en pitchstruktur. Att rama in resultatet som “något en styrgrupp kan fatta beslut om” höjde kvaliteten på syntesen avsevärt. Deltagarna slutade beskriva workshopen och började argumentera för sin lösning.
Vad jag skulle justera
Skärpningssteget i början av dag två tog längre tid än planerat. Gruppen hade gjort ett betydande arbete dagen innan och att rearbe problemformuleringen kändes repetitivt. Nästa gång skulle jag göra mer skärpning vid slutet av dag ett medan materialet är färskt.
Galleripitchformatet komprimerade också prototyparbetet. Sextio minuter från brainstorm till dokumenterad prototyp är tight. Jag skulle överväga att dela upp labbet i tre halvdagar för att ge byggfasen mer utrymme.
Resultat
Workshopen levererade ett prototypkoncept med en tydlig problemformulering, en definierad primär användargrupp och föreslagna nästa steg för testning. Resultatet lämnades in till en strategisk referensgrupp för ställningstagande.
Mer varaktigt: flera deltagare påpekade att de två dagarna hade gett dem kontakt med delar av organisationen de aldrig arbetat direkt med. Den tvärorganisatoriska bindväven var en del av uppdraget från start — det utfall jag minst kunde planera för och var mest glad att se.